Angesichts zunehmender Homeoffice-Anteile und sinkender Präsenztage betrachten viele Unternehmen ihre Büroflächen als vordergründigen Hebel zur Kostensenkung. Maßnahmen wie die Verringerung von Arbeitsplätzen, die Reduzierung von Quadratmetern oder die Zusammenlegung ganzer Standorte reagieren unmittelbar auf diesen wirtschaftlichen Druck. Eine rein quantitative Betrachtung greift jedoch zu kurz, wenn der funktionale Beitrag der Räume zum Geschäftserfolg unberücksichtigt bleibt.
Die physische Arbeitsumgebung bildet die Grundlage für betriebliche Strukturen und Prozesse. Entspricht die vorhandene Infrastruktur nicht den realen Nutzungsmustern, entstehen operative Nachteile. Wenn Räumlichkeiten die Zusammenarbeit erschweren, Innovationen hemmen oder in weiten Teilen ungenutzt bleiben, verfehlt die Reduktion von Mietflächen ihre eigentliche Zielsetzung.
Mängel in bestehenden Raumkonzepten
Eine gemeinsame Erhebung des Beratungsunternehmens M.O.O.CON, des Bundesverbands Der Mittelstand, BVMW e.V. sowie von Great Sales Force legt offen, wo Organisationen derzeit die wesentlichen Schwachstellen ihrer Bürokonzepte verorten. Demnach bemängeln 40 Prozent der befragten Unternehmen, dass ihre Arbeitsumgebung Kreativität, Kommunikation und Innovation unzureichend fördert. Jeweils 31 Prozent sehen eine Begünstigung von Silodenken sowie eine geringe Auslastung beziehungsweise leerstehende Bereiche als strukturelles Problem an.
Christoph Müller-Thiede, geschäftsführender Gesellschafter von M.O.O.CON, betont in diesem Kontext, dass nicht die Minimierung der Fläche im Vordergrund stehen dürfe. Ausschlaggebend sei vielmehr, ob der bestehende Raum die Organisation dabei unterstützt, ihre Aufgaben wirksam und effizient zu erfüllen. Für eine zukunftsfähige Flächenplanung seien daher andere Kriterien maßgeblich.
Drei Parameter für die Flächenplanung
Erstens empfiehlt die Analyse, von den tatsächlichen Arbeitsabläufen statt von starren Organigrammen auszugehen. Da Beschäftigte heute flexibel zwischen konzentrierter Einzelarbeit, Meetings und mobilen Arbeitsformen wechseln, muss zunächst ermittelt werden, welche Aufgaben sinnvollerweise vor Ort erbracht werden und welcher Raumbedarf daraus resultiert. Zweitens sei die Immobilie als Instrument der Organisationsentwicklung zu verstehen: Strategische Zielsetzungen wie bereichsübergreifender Austausch, spezifische Sicherheitszonen oder energetische Nachhaltigkeitsstandards müssen sich in der Flächenstrategie widerspiegeln.
Drittens bietet das Ausloten bestehender Flächenpotenziale oft größere Spielräume als pauschale Vergrößerungen oder Verkleinerungen. Durch veränderte Zonierungen und Mehrfachnutzungen lässt sich zusätzliche Flexibilität gewinnen. Müller-Thiede weist darauf hin, dass Immobilienentscheidungen nicht isoliert getroffen werden sollten. Wer heute Veränderungen vornimmt, müsse Zeithorizonte von drei bis fünf Jahren berücksichtigen — entscheidend bleibe stets die Frage, ob die Immobilie künftige Entwicklungen mitträgt oder hemmt.
